Fair Cleaning Digitalisierung

Um die genannten Werte in die Praxis umzusetzen, beschreiben wir hier unser technisches Zielbild für die digitale Gebäudereinigung. Dieses Zielbild skizziert, welche Technologien und Systeme zum Einsatz kommen sollen und wie diese zusammenwirken.

• Sensorik für bedarfsorientierte Reinigung: Wir streben den Einsatz von IoT-Sensoren an, um Reinigungsbedarf in Echtzeit zu erkennen. Beispielsweise können Füllstandssensoren in Abfallbehältern, Bewegungssensoren in Räumen oder Feuchtigkeitssensoren in Sanitäranlagen kontinuierlich Daten liefern. Nach dem Prinzip “Cleaning on Demand” sollen Reinigungsaufgaben nicht mehr starr nach Plan, sondern nach tatsächlichem Bedarf ausgeführt werden. So kann etwa ein Konferenzraum, der kaum genutzt wurde, seltener gereinigt werden, während stark frequentierte Bereiche häufiger Aufmerksamkeit bekommen. Das Ziel ist ein flexibler, bedarfsorientierter Reinigungsansatz statt starrer Touren – sauber „wenn nötig“ und ressourcenschonend „wenn möglich“. Die Sensorik bildet hierfür die Datengrundlage und ermöglicht eine Echtzeit-Überwachung der Situation im Gebäude.

• Reinigungsrobotik als Unterstützung: Reinigungsroboter (Autonome oder kollaborative Robotik) sollen gezielt dort eingesetzt werden, wo sie einen Mehrwert bieten. Das betrifft vor allem große, offene oder standardisierte Flächen – z.B. weite Büroetagen, Korridore oder Hallen, in denen autonome Sauger oder Scheuermaschinen effizient reinigen können. Die Vorteile von Robotik in der Gebäudereinigung liegen in der Effizienzsteigerung durch Automatisierung, der Entlastung der Mitarbeiter von repetitiven, körperlich anstrengenden Tätigkeiten und einer konstant hohen Reinigungsqualität selbst bei langer Betriebsdauer. Roboter können gleichbleibende Ergebnisse liefern und ermöglichen es den menschlichen Reinigungskräften, sich auf anspruchsvollere oder kundennähere Aufgaben zu konzentrieren. Wichtig ist uns ein sicherer und koordinierter Robotikeinsatz: Die Robotik wird als Ergänzung („Cobotik“) verstanden, d.h. Mensch und Maschine arbeiten im Team. Sicherheitsstandards (z.B. Sensoren zur Hinderniserkennung am Roboter) und Schulungen für das Personal stellen sicher, dass der Robotereinsatz gefahrlos und akzeptiert vonstattengeht. Langfristig prüfen wir bewährte Robotik-Technologien aktiv und planen deren Einsatz dort, wo es technisch sinnvoll und wirtschaftlich darstellbar ist.

• Feedback- und Meldesysteme: Ein weiterer Baustein unseres Zielbildes sind digitale Feedbacksysteme für die Reinigungsqualität und -steuerung. Darunter fallen z.B. digitale Mängelmelder oder Reklamationsmanagement-Tools, mit denen Gebäudenutzer Verschmutzungen oder Reinigungsbedarfe direkt melden können (etwa via QR-Code im Gebäude oder per App). Ebenso sollen Reinigungskräfte über mobile Apps Rückmeldungen geben können (z.B. wenn Aufgaben erledigt sind oder Probleme auftreten). Solche Tools sorgen für einen transparenten Informationsfluss zwischen Nutzern, Facility Management und Dienstleistern in Echtzeit. Zusätzlich planen wir den Einsatz digitaler Qualitätsmanagement-Systeme: Dazu zählen z.B. elektronische Checklisten, mit denen Objektleiter Reinigungsleistungen nach einheitlichen Kriterien bewerten können, oder Audits per Tablet, die nach DIN EN 13549 dokumentiert werden. Das Feedback der Nutzer und die Qualitätsdaten werden zentral erfasst und ausgewertet, um die Dienstleistungsqualität kontinuierlich zu überwachen und zu verbessern.

• Echtzeit-Steuerung und Integration: Alle genannten Technologien (Sensoren, Roboter, Feedbacksysteme) sollen in einer integrierten Digitalplattform zusammenlaufen, welche dem Facility Management sowie dem Dienstleister einen Echtzeit-Überblick ermöglicht. Ein zentrales Dashboard zeigt zum Beispiel an, welche Bereiche aktuell gereinigt werden müssen, wo ein Roboter im Einsatz ist und ob alle Aufgaben des Tages erledigt wurden. Die Reinigungsleitung kann auf Basis der Live-Daten dynamische Einsatzpläne erstellen – etwa Routen für das Personal optimieren, Ad-hoc-Reinigungen bei Bedarf einschieben, ohne den ganzen Plan durcheinander zu bringen. Durch die Vernetzung und Cloud-Anbindung sind diese Informationen standortunabhängig abrufbar, was besonders bei mehreren Objekten vorteilhaft ist. Unsere technische Vision umfasst auch die Anbindung an bestehende Systeme (z.B. CAFM-Software, Gebäudeleittechnik), um Daten zu verknüpfen. Beispielsweise könnten Belegungsdaten aus Raumbuchungssystemen oder Zutrittssystemen genutzt werden, um den Reinigungsbedarf vorherzusagen. Langfristig streben wir ein smartes Ökosystem an, in dem Reinigung ein integrierter Bestandteil des digitalen Facility Managements ist – mit Echtzeit-Monitoring, automatisierten Workflows und datenbasierter Entscheidungsunterstützung für hohe Effizienz und Servicequalität.

Zusammenfassend soll das technische Zielbild eine Paradigmenwechsel unterstützen: Weg von starren, rein zeitgesteuerten Reinigungsplänen – hin zu einem flexiblen, intelligent gesteuerten Reinigungssystem, das stets den aktuellen Bedarf deckt. Dabei werden Effizienz, Nachhaltigkeit und Qualität gleichermaßen verbessert, während die Beschäftigten entlastet und die Kundenzufriedenheit erhöht werden.

Bei der Vergabe von Reinigungsleistungen an externe Dienstleister stellen wir sicher, dass unsere Partner die oben genannten Werte teilen und bestimmte Mindestanforderungen erfüllen.

• Datenschutz und Datensicherheit: Externe Reinigungsdienstleister müssen vollumfänglich den Datenschutzgesetzen (DSGVO, BDSG) entsprechen. Insbesondere erwarten wir: Abschluss einer Vereinbarung zur Auftragsverarbeitung (AVV), sofern der Dienstleister in unserem Auftrag personenbezogene Daten verarbeitet; Vorlage eines überzeugenden Datenschutzkonzepts, das beschreibt, wie beim Einsatz digitaler Tools (z.B. Sensoren, Tracker, Roboter) die Privatsphäre gewahrt bleibt; und technische Maßnahmen zum Datenschutz schon by design. Beispielsweise sollen Reinigungstechnologien so konfiguriert sein, dass keine unnötigen personenbezogenen Daten anfallen (etwa Kameras von Robotern nur Bodenzonen erfassen und keine Personen). Zudem fordern wir hohe IT-Sicherheitsstandards: Der Dienstleister muss gewährleisten, dass alle erhobenen Daten sicher gespeichert und übertragen werden (z.B. verschlüsselte Übertragung, Zugriffsschutz). Daten dürfen ohne ausdrückliche Genehmigung nicht außerhalb der EU gespeichert oder in Drittländer übertragen werden – andernfalls läge ein DSGVO-Verstoß nahe. Bevorzugt werden Anbieter, die ihre Cloud-Server in der EU betreiben und dies transparent offenlegen (ein positives Beispiel ist ein Robotik-Hersteller, der alle Daten auf einem Server in Frankfurt speichert, um DSGVO-Konformität sicherzustellen). Zertifizierungen wie ISO/IEC 27001 für Informationssicherheit sind ein Plus und können als Nachweis eines etablierten Sicherheitsmanagements dienen.

• Technische Leistungsfähigkeit und Standards: Dienstleister müssen moderne und bewährte Technologien einsetzen, die den Anforderungen unseres Zielbildes entsprechen. Wir erwarten die Einhaltung relevanter technischer Standards und Normen. Beispielsweise soll das Qualitätsmanagement des Dienstleisters an DIN EN 13549 ausgerichtet sein, um objektive Leistungsmessung und -dokumentation sicherzustellen. Ebenso sollte das Betreiben von Gebäudetechnik (inkl. Reinigungsrobotern und Sensorik) gemäß Richtlinien wie VDI 3810 erfolgen, die u.a. Betreiberpflichten, Arbeitsschutz, Hygiene und Sicherheit in Gebäuden regeln. Alle Geräte und Systeme (Roboter, Sensoren, Software) müssen gültige Zulassungen haben und den geltenden Vorschriften genügen (CE-Kennzeichnung, elektrische Sicherheit, Funkfrequenzzertifikate etc.). Technologisch erwarten wir Interoperabilität: Schnittstellen der Systeme sollten es erlauben, Daten mit unseren IT-Systemen auszutauschen (etwa via API) und mehrere Komponenten nahtlos zusammenzuführen. Produktneutralität ist auch auf Dienstleisterseite erwünscht – d.h. der Anbieter sollte flexibel verschiedene geeignete Technologien einsetzen können und nicht auf proprietäre Insellösungen bestehen, die den Kunden binden. Abschließend fordern wir Innovationsbereitschaft: Der Dienstleister sollte Erfahrung mit digitalen Lösungen in der Reinigung haben und bereit sein, neue Technologien gemeinsam mit uns zu pilotieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln.

• Transparenz und Kollaboration: Eine enge Einbindung des Kunden (Auftraggebers) in digitale Prozesse ist Pflicht. Wir erwarten von unseren Partnern vollständige Transparenz über die erbrachten Leistungen und die genutzten digitalen Tools. Konkret bedeutet das: Der Dienstleister stellt uns Zugang zu den relevanten Daten und Systemen zur Verfügung (z.B. zu seinem Cleaning-Dashboard oder Reporting-System), sodass wir jederzeit den Überblick über Reinigungsstatus, Qualitätskennzahlen und eventuelle Störmeldungen haben. Alle für uns relevanten Parameter – von Reinigungsplänen über Personal- und Robotereinsatzzeiten bis zu Qualitätschecks – müssen offen kommuniziert und auf Wunsch in Auswertungen bereitgestellt werden. Digital erzeugte Leistungsnachweise (z.B. automatisch protokollierte durchgeführte Reinigungen) sind uns zur Verfügung zu stellen, da sie als objektiver Leistungsnachweis und für Audits dienen. Etwaige Probleme oder Abweichungen in der Serviceerbringung sollen frühzeitig und proaktiv gemeldet werden, idealerweise gestützt durch die digitalen Systeme (z.B. automatisierte Benachrichtigungen bei versäumten Aufgaben). Darüber hinaus erwarten wir vom Anbieter regelmäßige Berichte und Review-Termine, in denen die Daten gemeinsam analysiert und Maßnahmen besprochen werden. Unsere Zusammenarbeit soll durch einen partnerschaftlichen Austausch von Informationen geprägt sein – Blackbox-Modelle, bei denen der Kunde keine Einblicke erhält, sind inakzeptabel. Nur durch Transparenz können Vertrauen und eine langfristige Kooperation auf Augenhöhe gewährleistet werden.

• Nachhaltigkeit und ESG-Nachweise: Wir binden Nachhaltigkeitskriterien ausdrücklich in die Leistungsanforderungen ein. Von unseren Reinigungsdienstleistern erwarten wir ein verantwortungsvolles Handeln im Sinne von ESG. Dazu zählen der Einsatz umweltfreundlicher Reinigungsmittel (möglichst zertifiziert, z.B. EU-Ecolabel), dosierungsschonende Verfahren, Abfallvermeidung und Recycling sowie klimaeffiziente Logistik (Optimierung von Fahrten, Einsatz emissionsarmer Fahrzeuge). Außerdem muss der Dienstleister bereit sein, uns die für unser eigenes ESG-Reporting notwendigen Verbrauchsdaten zu liefern – etwa den Ressourcenverbrauch, der durch die Reinigungsdienstleistung entsteht (Wasser-, Stromverbrauch von Maschinen, eingesetzte Chemie, CO₂-Emissionen durch Anfahrt etc.). Hintergrund ist, dass große Unternehmen ab 2025 verpflichtet sind, über ihre Nachhaltigkeitsleistung Bericht zu erstatten, und dabei auch die von Dienstleistern verursachten Umweltwirkungen mit einfließen. Ein Reinigungsunternehmen, das diese Informationen strukturiert bereitstellen kann, hat einen klaren Vorteil und wird von uns bevorzugt. Wir fordern zudem, dass der Dienstleister jährlich einen Nachhaltigkeitsbericht oder zumindest Kennzahlen zu ESG-Kriterien vorlegt (sofern berichtspflichtig, ohnehin gesetzlich vorgeschrieben). Dadurch können wir gemeinsam Fortschritte messen und transparente Verantwortung gegenüber unseren Stakeholdern demonstrieren. Letztlich wählen wir externe Partner auch danach aus, inwieweit sie unsere Werte in Bezug auf Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung und Compliance teilen – dies fließt in die Bewertung bei Ausschreibungen ein.

• Arbeitsbedingungen und soziale Standards: Von externen Anbietern verlangen wir die Einhaltung hoher sozialer Standards im Umgang mit ihrem Personal. Digitalisierung darf nicht zulasten der Beschäftigten gehen – weder derer des Dienstleisters noch unserer eigenen Mitarbeiter. Konkret erwarten wir, dass der Dienstleister seine Beschäftigten fair behandelt, sie in die Einführung neuer Technologien mitnimmt und schult, und ihre Rechte respektiert (inkl. Zusammenarbeit mit dem eigenen Betriebsrat des Dienstleisters, falls vorhanden). Falls durch digitale Prozesse Arbeitsabläufe geändert werden, muss der Dienstleister seine Mitarbeiter rechtzeitig informieren und bei Bedarf qualifizieren. Wir legen Wert darauf, dass auch die Dienstleister Tariftreue und die gesetzlichen Arbeitszeit- und Arbeitsschutzregelungen einhalten – auch bei Nutzung von Apps zur Zeiterfassung oder Steuerung. Zudem fordern wir vom Dienstleister Nachweise, wie er Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit bei neuen Technologien gewährleistet (z.B. Einweisung der Mitarbeiter im Umgang mit Reinigungsrobotern, Maßnahmen zur Unfallverhütung). Nicht zuletzt wird vertraglich vereinbart, dass der Dienstleister sämtliche im Rahmen dieser Digitalisierungspolicy definierten Datenschutz- und Mitbestimmungsregeln anerkennt, sofern deren Nichteinhaltung auch Auswirkungen auf unseren Betrieb hätte. Zusammengefasst sollen externe Partner ebenso wie wir für eine sozialverträgliche Digitalisierung stehen und dies im Alltag leben.

Um die Digitalisierung der Reinigung effektiv und verantwortlich zu steuern, etablieren wir ein internes Governance-Modell mit klar definierten Rollen und Zuständigkeiten.

• Facility Management (FM): Die hauseigene FM-Abteilung übernimmt die federführende Rolle bei Planung und Umsetzung der digitalen Reinigungsstrategie. Das FM definiert die fachlichen Anforderungen, koordiniert Pilotprojekte und Rollouts und ist zentraler Ansprechpartner für externe Dienstleister. Es überwacht die Leistungserbringung und Qualität der Reinigung (ggf. mithilfe der neuen digitalen Tools) und stellt sicher, dass die Digitalisierung im Reinigungsbereich die betrieblichen Ziele unterstützt. Außerdem moderiert das FM den Austausch zwischen den beteiligten internen Stellen (IT, Datenschutz, Betriebsrat etc.) und fungiert als Steuerungsinstanz, die regelmäßige Review-Runden einberuft. Insgesamt verantwortet das Facility Management das Programm „Digitalisierung Reinigung“ und sorgt dafür, dass Entscheidungen im Sinne des Unternehmens und der definierten Werte fallen.

• IT-Abteilung: Die Unternehmens-IT ist für alle technischen Belange zuständig. Sie prüft und bewertet die zum Einsatz kommenden Lösungen unter Gesichtspunkten der IT-Architektur, IT-Sicherheit und Kompatibilität mit bestehenden Systemen. Die IT muss z.B. sicherstellen, dass IoT-Sensoren oder Roboter sicher ins Firmennetzwerk eingebunden werden können, dass Datenübertragungen geschützt erfolgen und dass Schnittstellen zu unseren Anwendungen (z.B. CAFM, Datenbanken) vorhanden sind. Sie definiert technische Standards und Freigabekriterien (z.B. welche Geräte oder Cloud-Dienste genutzt werden dürfen) und testet neue Komponenten vor dem Einsatz. Außerdem richtet die IT ggf. nötige Infrastruktur ein (WLAN-Abdeckung, Serverkapazitäten, Gerätemanagement) und unterstützt das FM bei der technischen Integration der Lösungen. Die IT-Abteilung wird von Anfang an in Digitalisierungsprojekte einbezogen, um eine reibungslose Umsetzung zu ermöglichen. Sie arbeitet eng mit dem Datenschutz zusammen, insbesondere wenn es um Zugriffskonzepte, Verschlüsselung und die Einhaltung von Policies geht.

• Datenschutz (Datenschutzbeauftragte*r): Unsere Datenschutzabteilung bzw. der betriebliche Datenschutzbeauftragte übernimmt die Compliance-Kontrolle im Hinblick auf alle personenbezogenen Daten, die bei digitalen Reinigungsprozessen verarbeitet werden. Bereits in der Planungsphase prüft der Datenschutz die geplanten Technologien: Welche Daten fallen an? Sind diese dem Personal zuordenbar? Ist eine Datenschutz-Folgenabschätzung (DSFA) nötig? Entsprechend berät der Datenschutz frühzeitig über erforderliche Maßnahmen, um DSGVO-Konformität sicherzustellen. Er erarbeitet zusammen mit FM und IT Datenschutzkonzepte – z.B. Richtlinien zur Datennutzung (Zweckbindung, keine Verhaltenskontrolle), Konzepte für Anonymisierung/Pseudonymisierung von erhobenen Daten, sowie Vorgaben zu Speicherfristen (siehe Abschnitt Datenmanagement). Der Datenschutzbeauftragte ist ferner an Verhandlungen mit dem Betriebsrat über entsprechende Betriebsvereinbarungen beteiligt und stellt sicher, dass dort die nötigen Regelungen zum Beschäftigtendatenschutz getroffen werden. Im laufenden Betrieb überwacht der Datenschutz die Einhaltung der festgelegten Bestimmungen, schult die verantwortlichen Mitarbeiter in datenschutzgerechtem Umgang mit den Systemen und ist Ansprechpartner bei Datenschutzvorfällen oder Anfragen (z.B. Auskunftsersuchen von Betroffenen). Kurzum: Die Datenschutzstelle gewährleistet, dass Fortschritte in der Digitalisierung nicht auf Kosten der Persönlichkeitsrechte von Mitarbeitern oder Nutzern gehen.

• Betriebsrat: Der Betriebsrat ist ein zentraler Partner im Governance-Modell und wird auf Augenhöhe eingebunden. Gemäß BetrVG hat er bei „Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen“ ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht. Praktisch bedeutet das: bevor etwa Sensoren installiert oder Reinigungstools mit Tracking-Funktion eingesetzt werden, muss eine Vereinbarung mit dem Betriebsrat getroffen werden. Unser Leitfaden dient als inhaltliche Basis für eine solche Betriebsvereinbarung, um die Mitbestimmungsrechte zu konkretisieren (siehe Abschnitt 9). Über die Rechtspflicht hinaus ist es uns ein Anliegen, den Betriebsrat proaktiv und frühzeitig zu involvieren – schon in der Konzeptions- und Planungsphase neuer Digitalisierungsprojekte (analog §90 BetrVG, Informationsrecht bei Planung von technischen Anlagen). Der Betriebsrat bringt die Perspektive der Beschäftigten ein und hilft, Akzeptanzprobleme früh zu erkennen. Er wird z.B. bei Pilotprojekten eingebunden, erhält Gelegenheit, die Systeme vor Einführung zu begutachten, und kann flankierende Regelungen (z.B. zum Leistungsdruck, Pausenregelungen bei Robotereinsatz) vorschlagen. Gemeinsam mit dem Betriebsrat wollen wir sicherstellen, dass die Digitalisierung sozialverträglich erfolgt – also weder Arbeitsplätze unvermittelt gefährdet, noch unzumutbare Kontrolle oder Stress für die Beschäftigten bringt. Eine solche partnerschaftliche Mitbestimmung betrachten wir als Erfolgsfaktor.

• Weitere Gremien und Funktionen: Je nach Bedarf werden weitere Stakeholder ins Governance-Modell einbezogen. Die Geschäftsleitung unterstützt das Vorhaben strategisch und stellt Ressourcen bereit. Sie trifft Grundsatzentscheidungen (z.B. Freigabe größerer Investitionen in Robotik) im Lichte dieses Leitfadens. Die Einkaufsabteilung (Procurement) spielt eine Rolle, indem sie bei Ausschreibungen die definierten Anforderungen umsetzt und in Verträge mit Dienstleistern verbindlich verankert (siehe Abschnitt 9). Auch die Fachabteilungen/Nutzerbereiche können über Feedbackrunden ihre Erwartungen einbringen – beispielsweise Bürobereiche, in denen Daytime-Cleaning stattfindet, oder Produktionsbereiche mit speziellen Reinigungsanforderungen. Schließlich werden die Reinigungskräfte selbst aktiv einbezogen (siehe Abschnitt 7 zur Beteiligung der Beschäftigten), etwa durch Workshops während der Pilotphase. Alle Beteiligten zusammen bilden gewissermaßen ein Steuerungsteam, das regelmäßig die Fortschritte evaluiert. Dieses Zusammenspiel der verschiedenen Rollen garantiert, dass die Digitalisierungsinitiative umfassend abgestimmt ist und sowohl technisch wie sozial erfolgreich umgesetzt werden kann.

Ein zentraler Bestandteil dieses Leitfadens ist ein verantwortungsvolles Datenmanagement für alle im Zuge der digitalen Reinigung generierten und genutzten Daten. Wir definieren klare Richtlinien, um den Grundsätzen der Datensparsamkeit, Zweckbindung und Sicherheit gerecht zu werden.

• Zweckbindung der Daten: Es wird für jede Art von erhobenen Daten ein definierter Zweck festgelegt. Daten dürfen ausschließlich zur Erreichung dieses legitimen Zwecks verwendet werden. Konkret: Sensordaten und Nutzungsdaten werden nur genutzt, um Reinigungsprozesse zu optimieren, Qualität sicherzustellen oder nachweislich den Service zu verbessern – nicht zur Verhaltenskontrolle einzelner Mitarbeiter ohne Zustimmung. Eine etwaige Mehrzwecknutzung (z.B. spätere Analyse für andere Zwecke) ist unzulässig, solange nicht ein neuer Zweck definiert und rechtlich legitimiert wurde. Diese Zweckbindung wird transparent dokumentiert (im Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten sowie in den Betriebsvereinbarungen). Alle Beteiligten – insbesondere Betriebsrat und Datenschutz – stellen gemeinsam sicher, dass der Datengebrauch auf das Nötige beschränkt bleibt. Sollte ein Dienstleister im Auftrag Daten verarbeiten, wird vertraglich festgelegt, dass er diese ebenfalls nur zweckgebunden und gemäß unseren Weisungen nutzt.

• Speicherfristen und Löschung: Für alle personenbezogenen und betrieblichen Daten aus den digitalen Reinigungssystemen werden maximale Speicherfristen definiert. Wir orientieren uns dabei am Grundsatz, Daten nicht länger aufzubewahren als erforderlich. Zum Beispiel könnten Detail-Logs über die Arbeitsleistung (etwa welche Fläche von welchem Mitarbeiter wann gereinigt wurde) nur für einen kurzen Zeitraum (z.B. einige Wochen) vorgehalten werden, um Servicequalität und eventuelle Reklamationen nachzuverfolgen. Aggregierte, anonymisierte Statistikdaten (z.B. Flächenleistungen pro Tag, Nutzungsgrade) können länger gespeichert werden, da sie keinen Personenbezug mehr haben. Sämtliche Rohdaten mit Personenbezug werden nach Zweckerfüllung gelöscht oder anonymisiert. In der Betriebsvereinbarung werden konkrete Fristen und Verantwortlichkeiten für die Löschung festgehalten (z.B. automatische Löschung von Tracking-Daten nach X Monaten). Zusätzlich implementieren wir technische Maßnahmen zur Fristenüberwachung. Sollte es gesetzliche Aufbewahrungspflichten geben (etwa für Unfalldokumentation), werden diese beachtet – ansonsten gilt Privacy by Default, also frühestmögliche Löschung.

• Zugriffskonzepte und Berechtigungen: Wir etablieren ein striktes Rollen- und Berechtigungskonzept für den Zugriff auf Daten aus den Reinigungssystemen. Nur autorisierte Personen dürfen auf die Daten zugreifen – und auch diese nur in dem Umfang, der für ihre Aufgabe notwendig ist (Need-to-know-Prinzip). Beispielsweise könnten ausführende Reinigungskräfte über ihre App nur sehen, welche Aufgaben anstehen, aber keinen Einblick in übergreifende Leistungsdaten nehmen. Objektleiter oder Facility Manager erhalten aggregierte Übersichten, aber keine Möglichkeit, minutengenau die Wege einzelner Mitarbeiter zurückzuverfolgen (sofern nicht für einen legitimen Zweck erforderlich). Zugriff auf personenbezogene Rohdaten (etwa detaillierte Bewegungsdaten) haben nur ganz wenige Admin-Berechtigte, und jede Nutzung solcher Daten muss protokolliert und begründbar sein. Die IT definiert technische Zugriffskontrollen, etwa Authentifizierung, Rollen in den Softwareplattformen und Verschlüsselung von besonders sensiblen Informationen. Es wird gewährleistet, dass unbefugte Personen keinerlei Zugriff erhalten – dies schließt auch Dienstleister-Mitarbeiter mit ein: Ein externer Anbieter bekommt nur Zugriff auf Daten, die er zur Erfüllung seines Vertrags benötigt, nicht aber etwa auf interne personenbezogene Informationen unserer Beschäftigten. Geeignete Zugriffskontrollen sind vorab einzurichten, um Datenlecks oder Neugierzugriffe zu verhindern.

• Datenhosting und -transfer: Alle im Rahmen der Reinigung anfallenden Daten sollen möglichst auf Servern in der EU gespeichert werden, vorzugsweise in Deutschland. Damit stellen wir ein hohes Schutzniveau nach DSGVO sicher und vermeiden rechtliche Risiken, die mit Drittstaatentransfers verbunden sind. Sollte in Ausnahmefällen eine Verarbeitung außerhalb der EU nötig sein (etwa durch einen globalen Cloud-Anbieter), so werden hierfür vorab die gesetzlich geforderten Garantien geprüft und umgesetzt (Standardvertragsklauseln, zusätzliche Verschlüsselung etc.). Wo immer machbar, ziehen wir jedoch EU-basierte Lösungen vor. Zudem achten wir darauf, dass Dienstleister und deren Technologien entsprechende Zertifizierungen vorweisen können (z.B. ISO 27001 für Rechenzentren), was ihr Engagement für Datenschutz und Sicherheit unterstreicht. Datenübertragungen zwischen Geräten (etwa Sensor -> Gateway -> Cloud) erfolgen nur verschlüsselt (z.B. via SSL/TLS). Schnittstellen (APIs) sind gegen unautorisierten Zugriff geschützt (z.B. durch Authentifizierungsschlüssel). Damit folgen wir dem Prinzip der Datensicherheit von der Erhebung bis zur Speicherung.

• Auditierung und Kontrolle: Wir führen regelmäßige Audits des Datenmanagements durch. Das bedeutet: in definierten Abständen (z.B. jährlich) oder anlassbezogen überprüfen Datenschutzbeauftragte und IT gemeinsam, ob alle Vorgaben eingehalten werden. Wurden Daten fristgerecht gelöscht? Stimmen die Zugriffsrechte noch (kein Wildwuchs)? Gibt es Hinweise auf unzulässige Nutzungen? Solche Audits können stichprobenartig oder systemgestützt (durch Logfile-Analysen) erfolgen. Ergebnisse der Audits werden dokumentiert und etwaige Abweichungen führen zu Korrekturmaßnahmen. Auch der Betriebsrat kann im Rahmen seiner Mitbestimmungs- und Überwachungsrechte Einblick in die Datenverarbeitung nehmen – entweder direkt oder über die Benennung von Sachverständigen. Darüber hinaus behalten wir uns vor, von externen Dienstleistern Nachweise zur Einhaltung der Datenschutzstandards zu verlangen (z.B. Vorlage von Prüfberichten, Zertifikaten). Ein weiterer Kontrollmechanismus ist die Protokollierung von Zugriffen: jeder Zugriff auf sensible Daten wird automatisch geloggt, um im Nachhinein nachvollziehen zu können, wer wann auf welche Daten zugegriffen hat. Insgesamt soll das Audit- und Kontrollwesen sicherstellen, dass das Vertrauen aller Beteiligten in den verantwortungsvollen Umgang mit Daten gerechtfertigt ist. Datenschutzverletzungen oder -pannen würden nicht nur rechtliche Konsequenzen haben, sondern auch unser strategisches Projekt gefährden – daher genießt Compliance hier höchste Aufmerksamkeit.

Durch diese umfassenden Datenmanagement-Regeln gewährleisten wir, dass die Chancen der Digitalisierung genutzt werden, ohne die Rechte und Freiheiten von Individuen zu verletzen. Unsere Maßnahmen richten sich nach dem Motto: So viel Daten wie nötig, so wenig wie möglich, und die wenigen notwendigen Daten werden bestmöglich geschützt.

Die Digitalisierung der Reinigungsprozesse darf nur in einer Weise erfolgen, die die Rechte der Beschäftigten wahrt und fördert. Für uns sind die Akzeptanz und das Wohlergehen der Mitarbeiter zentrale Erfolgsfaktoren – nur wenn das Personal mitzieht, kann Technologie ihren Nutzen voll entfalten.

• Frühe Einbindung und Verhandlung mit dem Betriebsrat: Wie bereits unter Governance beschrieben, wird der Betriebsrat bei allen Maßnahmen von Anfang an einbezogen. Bevor irgendein System mit potentieller Mitarbeiterüberwachung eingeführt wird, vereinbaren wir gemeinsam mit dem Betriebsrat die Rahmenbedingungen in einer Betriebsvereinbarung (§87 Abs.1 Nr.6 BetrVG). Diese Vereinbarung wird alle relevanten Punkte regeln – von Zweck und Umfang der Datennutzung über Zugriffsrechte bis zu Schulungsmaßnahmen und ggf. Konsequenzen. Ohne Zustimmung des Betriebsrats wird keine solche Technik eingeführt. Darüber hinaus erfüllt der Arbeitgeber seine Informationspflichten gemäß §90 BetrVG: schon in der Planungsphase neuer technischer Einrichtungen (z.B. Auswahl einer Robotik-Lösung) wird der Betriebsrat informiert und konsultiert. Sollte die Digitalisierung größere Betriebsänderungen nach §111 BetrVG nach sich ziehen (etwa organisatorische Umstellungen, Personalabbau oder Versetzungen), werden wir rechtzeitig einen Interessenausgleich und falls nötig einen Sozialplan verhandeln, um Nachteile für Arbeitnehmer abzufedern. Unser erklärtes Ziel ist es, Digitalisierung im Konsens mit der Mitbestimmung umzusetzen.

• Transparenz gegenüber Beschäftigten: Offenheit schafft Vertrauen. Deshalb werden alle betroffenen Beschäftigten umfassend über die Einführung digitaler Reinigungstechnologien informiert. Wir erklären in klarer Sprache, was eingeführt wird (z.B. ein Sensor-basiertes System oder ein Reinigungsroboter), warum (Ziele wie Entlastung, Qualitätssteigerung) und wie es ihren Arbeitsalltag beeinflusst. Insbesondere wird transparent gemacht, welche Daten über Mitarbeiter evtl. erfasst werden (z.B. Standort des Reinigungswagens via Sensor, Zeitstempel bei Aufgaben) und was damit geschieht. Wichtig ist die Botschaft, dass die Daten nicht zur individuellen Leistungsüberwachung oder gar Leistungskontrolle im Minutentakt missbraucht werden dürfen – solche Zusicherungen werden wir in der Betriebsvereinbarung festhalten. Ebenso erhalten die Beschäftigten Einblick in die Ergebnisse: etwa können Reinigungskräfte die durch Sensorik gewonnenen Erkenntnisse sehen (z.B. „Raum X war gestern ungenutzt, daher heute keine Reinigung nötig“) und so den Nutzen verstehen. Fragen und Sorgen der Mitarbeiter nehmen wir ernst und beantworten sie offen. Insgesamt sollen sich die Beschäftigten mitgenommen fühlen und nicht als Objekt einer undurchsichtigen digitalen Maßnahme. Nur mit dieser Transparenz kann man Ängste (z.B. vor Arbeitsplatzabbau oder Überwachung) abbauen und eine positive Einstellung zur Veränderung fördern.

• Schulung und Qualifizierung: Die Einführung neuer Technologien geht Hand in Hand mit Investitionen in die Qualifizierung unserer Mitarbeiter. Kein Beschäftigter wird allein gelassen oder vor vollendete Tatsachen gestellt. Stattdessen entwickeln wir Schulungskonzepte für jede relevante Neuerung: vom richtigen Umgang mit der Reinigungs-App bis zur Bedienung und Überwachung eines Roboters. Schulungen finden idealerweise vor bzw. spätestens zeitgleich mit der Einführung der Tools statt. Dabei werden nicht nur die Bedienung, sondern auch die Hintergründe vermittelt – warum machen wir das, welcher Nutzen entsteht, welche Veränderungen im Arbeitsablauf ergeben sich. Bei Bedarf werden auch externe Trainer oder die Hersteller der Geräte einbezogen. Die Zeit für Trainings wird selbstverständlich als Arbeitszeit anerkannt, und wir planen ausreichend Übungsphasen ein, in denen sich das Personal mit der neuen Technik vertraut machen kann, ohne Druck. Sollten einzelne Mitarbeiter Unterstützungsbedarf haben (z.B. ältere Kollegen mit wenig Technikaffinität), bieten wir individuelle Hilfestellung an. Unser Anspruch: Niemand verliert den Anschluss. Darüber hinaus fördern wir aktiv digitale Kompetenz im gesamten Team – z.B. durch „Digitalpaten“ oder Erfahrungsaustausch im Team, sodass die Mitarbeiter voneinander lernen können. Qualifizierung ist ein fortlaufender Prozess; daher evaluieren wir nach einiger Zeit, ob weitere Trainings nötig sind (z.B. Auffrischungskurse oder Tiefenschulungen für Admin-Funktionen). Insgesamt betrachten wir die Schulungspflicht als integralen Bestandteil unserer Verantwortung bei der Einführung neuer Technologien.

• Technische und organisatorische Schutzmaßnahmen für Mitarbeiter: Um die Privatsphäre und Persönlichkeitsrechte unserer Beschäftigten zu wahren, setzen wir gezielt Schutzfunktionen ein. Technisch bedeutet das beispielsweise: Wenn wir Kamerasensorik nutzen, dann so, dass Gesichter oder Personen entweder gar nicht erst erfasst oder sofort anonymisiert werden (z.B. Unschärfe-Filter oder Fokussierung nur auf den Boden bei Reinigungsrobotern). Bewegungsdaten von Mitarbeitenden werden – wenn überhaupt nötig – nur in grober Form erhoben (z.B. „Bereich gereinigt um X Uhr“ statt lückenlose GPS-Trajektionen). Außerdem werden Daten bevorzugt aggregiert: Leistungskennzahlen werden auf Teamebene oder Schicht aggregiert, nicht pro Individuum, sofern nicht individuell erforderlich. Organisatorisch sorgen wir dafür, dass die Nutzungsregeln der Technologie mit dem Betriebsrat vereinbart sind: etwa dass keine versteckte Leistungsmessung erfolgt, dass Pausenzeiten respektiert werden (z.B. Roboter nicht pausenlos den Mitarbeiter hetzen) und dass bei Problemen niemand ohne Anhörung sanktioniert wird. Ein weiterer wichtiger Schutzaspekt ist, dass keine entscheidenden Maßnahmen rein durch Algorithmen getroffen werden, die den Mitarbeiter betreffen. Gemäß Art. 22 DSGVO darf es keine vollautomatisierten Entscheidungen mit erheblicher Auswirkung auf Personen geben – wir stellen sicher, dass stets ein menschliches Urteil eingeflochten ist. Konkret: Wenn z.B. ein System berechnet, es werde weniger Personal benötigt, wird das niemals ungefiltert zur Umsetzung gebracht, sondern dient nur als Empfehlung für die Leitung. Oder wenn eine App ein Reinigungsticket priorisiert zuteilt, hat der Mitarbeiter immer die Möglichkeit Rückmeldung zu geben oder Unterstützung anzufordern, statt blind einem Computerbefehl folgen zu müssen. Generell werden wir technische Systeme so konfigurieren, dass sie mitarbeiterfreundlich sind – dazu gehört auch, dass sie ergonomisch gestaltet sind (Usability) und keinen unnötigen Stress erzeugen (z.B. nicht ständig in hohem Tempo neue Aufgaben pushen).

• Beschäftigungssicherung und soziale Verträglichkeit: Ein zentrales Anliegen ist die sozialverträgliche Einführung von Automatisierung. Wir versichern, dass Digitalisierung nicht als Vorwand zum Personalabbau missbraucht wird. Sollte durch Effizienzsteigerungen mittelfristig weniger manuelle Reinigungsarbeit anfallen, werden wir das in langfristiger Personalplanung berücksichtigen (etwa natürliche Fluktuation nutzen oder Mitarbeiter in anderen Bereichen einsetzen) und eng mit dem Betriebsrat beraten, wie ein fairer Ausgleich aussehen kann. Im Gegenteil sehen wir in vielen Fällen eher eine Entlastung in Zeiten von Personalmangel: Durch Roboter und Automatisierung können wir dem bestehenden Personal den Arbeitsdruck nehmen, Überlastung reduzieren und ggf. offene Stellen leichter kompensieren. Wir verfolgen das Ziel, bestehende Arbeitsplätze aufzuwerten statt sie abzubauen. Reinigungskräfte sollen durch Technologie von einseitigen, körperlich belastenden Tätigkeiten entbunden werden (z.B. stundenlanges Saugen großer Flächen) und dafür mehr qualitäts- und serviceorientierte Aufgaben übernehmen können. Erste Erfahrungen in der Branche zeigen, dass dies die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht. Falls dennoch strukturelle Änderungen nötig werden, sichern wir zu, diese rechtzeitig anzukündigen und mit Maßnahmen wie Umschulungen, Versetzungen oder im äußersten Fall Sozialplan abzufedern. Kein Mitarbeiter soll durch die Digitalisierung ins berufliche Abseits geraten. Die Wertschätzung der menschlichen Arbeit bleibt zentral: Die Einführung smarter Tools ändert nichts daran, dass wir die Erfahrung und das Engagement unserer Reinigungskräfte brauchen und schätzen. Dies kommunizieren wir auch deutlich, um Ängsten vor „Ersetzung durch Maschinen“ entgegenzuwirken.

Zusammengefasst stellen wir durch all diese Punkte sicher, dass die Belegschaft die digitale Transformation im Reinigungsbereich mitträgt und mitgestaltet, anstatt nur Objekt der Veränderung zu sein. Faire Arbeitsbedingungen, Partizipation und Schutz der Persönlichkeitsrechte sind nicht verhandelbar – sie sind die Basis, auf der technischer Fortschritt überhaupt erst nachhaltig erfolgreich sein kann.

Die digitale Transformation der Reinigung verstehen wir als lernenden Prozess. Um Technik nachhaltig und effektiv zu implementieren, braucht es eine strukturierte Vorgehensweise für Innovation und Evaluation.

• Pilotierung im kleinen Rahmen: Neue Technologien werden zunächst in Pilotprojekten getestet, bevor ein breiter Rollout erfolgt. Eine Pilotierung findet in ausgewählten Teilbereichen oder Objekten statt, die repräsentativ sind und gleichzeitig einen kontrollierten Test ermöglichen. Beispielsweise könnten wir in einem Bürogebäude einen Stockwerk mit Sensorik ausstatten und einen Reinigungsroboter einsetzen, während der Rest konventionell gereinigt wird – so lassen sich Unterschiede messen. Für jeden Piloten definieren wir im Vorfeld klare Hypothesen und Erfolgskriterien (z.B. „Reduktion der Reinigungszeit um X% bei gleichbleibender Qualität“). Die betroffenen Mitarbeiter und der Betriebsrat werden vorab eingebunden, sodass jeder weiß, was der Pilottest bezweckt und wie er abläuft. Während der Pilotphase sammeln wir systematisch Daten und Feedback. Wichtig: Pilotversuche sind zeitlich befristet und dienen dem Lernen – d.h. auch ein Abbruch oder Richtungswechsel ist möglich, wenn sich herausstellt, dass die Lösung nicht den erwarteten Nutzen bringt. Am Ende der Pilotphase erfolgt eine Bewertung: Haben sich die Ziele erfüllt? Wo gab es Probleme? Diese Ergebnisse werden dokumentiert. Erst wenn ein Pilot als erfolgreich beurteilt wird und alle Stakeholder (inkl. Betriebsrat) zustimmen, erfolgt der schrittweise Rollout in größere Maßstäbe. Andernfalls passen wir das Konzept an oder verwerfen die Lösung. Dieses „Think big, start small“-Prinzip stellt sicher, dass wir keine unausgereiften Technologien großflächig ausrollen und dass genügend Praxiserfahrung in die Entscheidung einfließt.

• Feedbackschleifen und Beteiligung: Ein integraler Bestandteil unserer Innovationskultur sind Feedbackkreise. Das heißt: Wir holen bei jeder Einführung oder Pilotierung strukturiert Rückmeldungen aller Beteiligten ein. Reinigungskräfte vor Ort berichten, wie sie mit den neuen Tools zurechtkommen (Was läuft gut? Wo klemmt es? Fühlen sie sich entlastet oder gestresst?). Objektmanager und Facility Manager beurteilen, ob die versprochenen Vorteile eintreten (z.B. tatsächliche Zeitersparnis, weniger Beschwerden). Auch die Gebäudenutzer (Kunden, Mitarbeiter aus den Büros) können einbezogen werden – z.B. mittels kurzer Zufriedenheitsumfragen oder der Auswertung von Meldungen über Sauberkeit. Der Betriebsrat gibt Feedback aus Arbeitnehmersicht. Diese Rückmeldungen sammeln wir kontinuierlich, etwa in wöchentlichen Meetings während eines Piloten oder via digitalen Umfragen. Wichtig ist, dass das Feedback offen und ehrlich sein kann, ohne dass negative Äußerungen sanktioniert würden – nur so lernen wir wirklich. Wir richten ggf. auch Feedback-Kanäle ein (Mailverteiler, Chatgruppe o.Ä.), wo jederzeit Beobachtungen gemeldet werden können. All diese Erkenntnisse fließen in Anpassungen in Echtzeit ein (z.B. Schulung nachbessern, Robotereinsatzzeiten ändern) und vor allem in die Endbewertung der Lösung. Die Mitarbeiter vor Ort werden explizit eingeladen, Teil des Verbesserungsprozesses zu sein – ihre praktische Erfahrung ist wertvoll, um Technik nutzergerecht zu gestalten.

• Definition von KPIs und Erfolgsmessung: Für die Evaluation definieren wir Key Performance Indicators (KPIs), die den Erfolg der Digitalisierungsmaßnahmen messbar machen. Typische KPIs können z.B. sein: Qualitätskennzahlen (Erfüllungsgrad gemäß Reinigungsstandard, z.B. Prozent sauberer Fläche nach Sichtkontrolle), Produktivität (gereinigte Fläche pro Arbeitsstunde, Auslastung der Mitarbeiter), Reaktionszeiten (Zeit bis zur Behebung gemeldeter Verschmutzungen), Zufriedenheit (Mitarbeiter- und Nutzerzufriedenheit via Umfragen), Ressourcenverbrauch (Wasser-, Energieeinsparung, Reduktion von Reinigungsmitteln) und Kosteneffizienz (Kosten pro qm gereinigter Fläche). Ebenso können ESG-bezogene KPIs definiert werden, etwa CO₂-Einsparungen durch optimierte Fahrten. Diese Kennzahlen werden vor Einführung erhoben (Baseline) und nach Einführung regelmäßig gemessen. Das ermöglicht einen Vorher-Nachher-Vergleich. Wichtig ist, dass die KPIs in Abstimmung mit allen Stakeholdern festgelegt werden, damit sie als fair und aussagekräftig akzeptiert sind. Die Daten aus den digitalen Systemen erleichtern die Erfolgsmessung erheblich: Viele Kennzahlen lassen sich automatisiert erfassen und auswerten (etwa Häufigkeit der Zwischenreinigungen, überstandene Müllkapazität etc.). Wir nutzen Dashboards und Berichte, um die KPI-Entwicklung zu monitoren. Sollte ein KPI hinter den Erwartungen zurückbleiben, wird analysiert, woran das liegt – und ob technische oder organisatorische Nachsteuerung nötig ist. Die Transparenz der Daten hilft uns also nicht nur intern, sondern dient auch dazu, Erfolge belegbar zu machen und ggü. dem Betriebsrat oder der Geschäftsführung zu berichten. Positive Effekte – wie eingesparte Arbeitszeit oder höhere Sauberkeitsstandards – können zudem in Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichte einfließen.

• Lessons Learned und kontinuierliche Verbesserung: Nach jedem größeren Meilenstein (Pilotende, erster Objekt-Rollout, ein Jahr Betrieb etc.) führen wir strukturierte Lessons-Learned-Workshops durch. Hier werden die gesammelten Erfahrungen ausgewertet: Welche Ziele wurden erreicht, welche nicht? Was hat uns überrascht? Welche Best Practices können wir für künftige Projekte ableiten? Diese Learnings werden dokumentiert und fließen in Aktualisierungen dieses Leitfadens ein, sofern relevant. Beispielsweise könnte sich zeigen, dass bestimmte Technologien in unserem Umfeld nicht praxistauglich sind – dann fokussieren wir uns künftig auf Alternativen. Oder wir stellen fest, dass noch mehr Schulung nötig ist – dann bauen wir das in zukünftige Einführungen ein. Die kontinuierliche Verbesserung gilt sowohl für technische Einstellungen (Parametertuning, Systemupgrades) als auch für Prozesse (etwa Anpassung von Reinigungsplänen) und für die Zusammenarbeit mit Dienstleistern. Letztere werden in die Auswertungen einbezogen: wir geben auch dem Anbieter Feedback, was aus Kundensicht gut lief oder wo Nachbesserung nötig ist. So entsteht eine Kultur, in der Digitalisierung nicht als starres Projekt gesehen wird, sondern als fortlaufender Verbesserungsprozess. Darüber hinaus beobachten wir aktiv Innovationstrends am Markt (z.B. neue Robotermodelle, KI-Anwendungen für Gebäudereinigung) und prüfen, ob diese für uns sinnvoll einsetzbar sind. Wenn ja, starten wir wiederum mit einer kleinen Pilotierung – der Innovationskreislauf beginnt von vorn. Damit bleibt unser Reinigungsmanagement adaptiv und zukunftsorientiert.

Zusammengefasst kombinieren wir also ein methodisches Vorgehen (Pilot -> Auswertung -> Rollout) mit einer offenen Feedbackkultur und klaren Erfolgskriterien. Dies minimiert Risiken, maximiert die Akzeptanz und erlaubt es uns, den vollen Nutzen der Digitalisierung herauszuarbeiten. Erfolge werden anhand von Daten und Erfahrungen belegt – und Misserfolge können früh erkannt und adressiert werden, bevor größerer Schaden entsteht.

Dieser Leitfaden soll nicht ein theoretisches Papier bleiben, sondern als praktischer Steuerungsrahmen dienen.

• Betriebsvereinbarungen: Die hier definierten Grundsätze und Regeln bilden die Basis für eine verbindliche Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat zur Einführung und Nutzung digitaler Reinigungstechnologien. In der Vereinbarung werden die in diesem Leitfaden beschriebenen Punkte detailliert und rechtsverbindlich festgeschrieben – z.B. der genaue Zweck der Datenerhebung, Umfang und Grenzen der Leistungskontrolle, Mitbestimmungs- und Informationsrechte, Löschfristen, Zugriffsberechtigungen, Schulungsverpflichtungen, etc. Durch diesen Leitfaden sind wir inhaltlich bereits klar positioniert, was in den Verhandlungen mit dem Betriebsrat Konsistenz und Verbindlichkeit schafft. Die Vereinbarung selbst wird natürlich gemeinsam erarbeitet, aber unsere Position ist durch dieses Dokument vorbereitet. Darüber hinaus kann die Betriebsvereinbarung aufzeigen, wie neue zukünftige Technologien behandelt werden (Antizipation von KI, weiteren Automatisierungen), indem sie Grundsätze aus diesem Leitfaden übernimmt (z.B. erstmal Pilot, Zustimmungsvorbehalt des BR). Letztlich soll die Betriebsvereinbarung sicherstellen, dass die Digitalisierung der Reinigung im Betrieb auf höchstem sozialethischem Niveau erfolgt – und unser Leitfaden liefert dafür die Blaupause.

• Ausschreibungen und Verträge: Bei der Vergabe von Reinigungsleistungen oder Anschaffung von Reinigungstechnologie (z.B. Robotern, Sensorplattformen) fließen die Leitfaden-Vorgaben direkt in die Ausschreibungsunterlagen und Verträge ein. Konkret werden unsere Anforderungen (siehe Abschnitt 4) in Leistungsbeschreibungen, Vertragsbedingungen und SLA aufgenommen. Bereits in der Ausschreibung werden Bieter aufgefordert darzulegen, wie sie etwa Datenschutz, Nachhaltigkeit und Transparenz gewährleisten. Qualitätskriterien aus DIN EN 13549 oder technische Standards wie VDI 3810 werden als Muss-Kriterien oder Bewertungsfaktoren definiert, um sicherzustellen, dass Anbieter entsprechende Konzepte haben. Unser Einkauf achtet darauf, dass Verträge mit Dienstleistern präzise regeln, welche digitalen Leistungen zu erbringen sind (z.B. Bereitstellung eines Dashboards, Reporting-Pflichten), welche Daten dem Auftraggeber zustehen, und welche Compliance-Vorgaben einzuhalten sind (Datenschutzklauseln, Mitbestimmungsbelange). Ebenso werden ESG-Klauseln integriert, die den Dienstleister zu nachhaltigem Handeln und Berichterstattung verpflichten. Durch diese Verankerung in Ausschreibungen schaffen wir von Anfang an Klarheit gegenüber potenziellen Partnern und filtern solche heraus, die unseren Ansprüchen nicht genügen. In bestehenden Verträgen mit Dienstleistern werden bei Bedarf Nachträge vereinbart, um neue digitale Komponenten und die dazugehörigen Regeln aus diesem Leitfaden einzufügen – in enger Abstimmung mit dem Procurement und Legal. Intern wird zudem sichergestellt, dass unsere Richtlinien für Lieferanten (Supplier Code of Conduct) die hier beschriebenen Prinzipien reflektieren, sodass alle externen Partner auf unsere Digitalisierungsstrategie eingeschworen sind.

• Durch die konsequente Anwendung dieses Leitfadens in Betriebsvereinbarungen und Ausschreibungen entfaltet er seine Wirkung als Steuerungsinstrument: Er sorgt dafür, dass sowohl intern (gegenüber Mitarbeitern) als auch extern (gegenüber Anbietern) klare Rahmenbedingungen gelten. So erreichen wir eine unternehmensweit einheitliche Vorgehensweise für „Fair Cleaning Digitalisierung“.

• Schlussbemerkung: Dieser Leitfaden ist als lebendiges Dokument zu verstehen. Er wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst, um neuen rechtlichen Entwicklungen (z.B. Änderungen im BetrVG oder Datenschutzrecht), technischen Fortschritten oder Erfahrungen aus der Praxis Rechnung zu tragen. Unser Anspruch ist es, digitale Reinigung auf einem hohen sozialen, ethischen und technischen Niveau umzusetzen – und dabei stets den Menschen, die Qualität und die Nachhaltigkeit in den Vordergrund zu stellen. Dieses Dokument dient uns als Kompass, um dieses Ziel in der täglichen Steuerung und Zusammenarbeit mit unseren Partnern nicht aus den Augen zu verlieren. In der Kombination aus Strategie und operativer Verankerung (via Betriebsvereinbarung und Verträgen) stellt der Leitfaden sicher, dass Fair Cleaning Digitalisierung nicht nur ein Schlagwort bleibt, sondern gelebte R